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CAREERS LOUNGE präsentiert: Susanne Nickel (Teil 3)

Susanne Nickel ist Expertin für Change Management und innovative Leadership.  Viele Jahre war sie Head of HR bei Haufe im Consulting und als Principal bei Kienbaum im Bereich Management Development tätig. Sie ist Executive Coach, Rechtsanwältin und Management-Beraterin und zählt zu den Top-100-Speakern in Deutschland. Als Pressesprecherin und Rechtsexpertin war sie lange Zeit im TV zu sehen und bekannt dafür, komplexe Sachverhalte einfach zu erklären. Sie berät Unternehmen zu Change 4.0 und New Leadership auf dem Weg zu mehr Agilität.

CAREERS LOUNGE präsentiert Personalities: Susanne Nickel
Expertin für Change Management

CAREERS LOUNGE: Welche Fähigkeiten braucht jede einzelne Führungskraft, um sich auf die Veränderungen einzustellen?

Susanne Nickel: Es gibt einen Wandel und der ist morgen noch nicht zu Ende, vielmehr wird Wandel zum normalen Tagesablauf. Deshalb ist die Reflektionskompetenz wichtig. Nur wenn ich mich reflektieren kann, weiß ich, was ich zu lernen habe. Wenn ich denke, ich mache alles richtig und hinterfrage mich nicht, dann wird es schwierig. Dann braucht es eine Art "Veränderungskompetenz". Also Veränderungen nicht als total negativ anzusehen, sondern eine offene Haltung demgegenüber anzunehmen. Klar, braucht es auch sichere Aspekte. Je mehr Change wir haben, desto mehr Sicherheit brauchen wir auch. Je mehr digitaler unser Leben wird, desto mehr sehnen wir uns nach analogen Momenten.

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Kommt es auch auf das Mindset an? Das Mindset ist definitiv ein Thema. Welches Mindset haben Führungskräfte? Ist es eher fixiert oder ist es eher flexibel?

Fixiert bedeutet, der Mensch ist so, er verändert sich nicht. Es war immer schon so und es bringt sowieso nichts. Fixiert heißt, dass ich den Leuten weniger zutraue, sich zu verändern und sich zu entwickeln.

Flexibel bedeutet, dass ich sage, wir sind bis ins hohe Alter lernfähig und veränderungsfähig. Dies wird auch durch Ergebnisse der Hirnforschung belegt. Wir brauchen gewisse Anreize, bestenfalls einen emotionalen Schub, weil Ratio alleine nicht ausreicht. Und eine Haltung, die nützlich ist: Menschen können sich verändern, Menschen wollen sich verändern, sie brauchen jedoch die entsprechende Begleitung dabei. Diese Begleitung obliegt dann den Führungskräften.

Gehört zu den Kompetenzen auch die Kommunikationskompetenz?

Kommunikationskompetenzen werden immer wichtiger, um das Thema Emotio und Ratio im Einklang zu bringen. Wir sind alle sehr rational und Zahlen, Daten, Fakten getrieben. Darin sind wir gut. Wenn man die emotionale Seite nimmt, ist es eher schwierig, das wird dann abgetan als weibliche Kompetenz. Es ist aber wichtig die Emotio zu integrieren, weil Kreativität ist emotional. Empathie, Wertschätzung, die Softskills haben auch eine emotionale Komponente, deswegen heißt es ja auch emotionale Intelligenz.

Das sind Aspekte, die immer wichtiger werden in Zukunft und deswegen tendiere ich auch für Mixed-Leadership und nicht nur zu Monokulturen im Top Management. Wir brauchen beide Komponenten, nur dann schaffen es Unternehmen letztlich auch zukunftsfähig zu sein, weiter zu wachsen und weiterhin Erfolg zu haben. Auch Führungskräfte müssen es schaffen, nicht nur Mono-Kulturen zu züchten, sondern ein diverses Team aufzubauen, weil wir anhand vieler Studien wissen, dass diverse Teams einfach viel leistungsfähiger sind. Das erfordert auch Mut und die Akzeptanz der Andersartigkeit.

Wir haben jetzt über die Führungskräfte gesprochen. Jetzt sollten die Mitarbeiter in der Veränderung auch mitgehen. Wie schafft man es, dass Mitarbeiter mitmachen?

Es gibt verschiedene Untersuchungen, die zeigen, dass bei Veränderungen immer rund 20 Prozent der Mitarbeiter, offen und begeistert sind. Das sind die leichten, die kriegt man gut mit. 40 Prozent sind relativ neutral, die schauen erst einmal rechts und links und fragen sich "was machen die anderen?". Und dann gibt es noch ca. 40 Prozent, die sind ziemlich schnell im Widerstand, die wollen die Veränderung nicht, weil sie Angst haben.

Hier geht es um die Kommunikationskompetenz. Viele Führungskräfte mögen es nicht, wenn es anstrengend wird. Wenn Widerstand vorhanden ist, sind Konflikte nicht mehr weit. Konflikte machen uns eher Angst und die Frage ist, wie gehe ich mit meinen Ängsten um und welche Kompetenzen habe ich, Widerstand und Konflikte zu lösen.

Als Führungskraft brauche ich die richtigen Kompetenzen und Skills, um Mitarbeiter abzuholen und entsprechend zu führen. Vielen fällt allein schon das Zuhören schwer. Das Gute daran ist: Man kann diese Skills lernen – aber nur, wenn man will. Denn bei Widerstand und Konflikten rennen die meisten lieber weg, weil es unangenehm ist. Das verursacht negativen Stress. Und unangenehme Dinge möchten wir nicht. Es braucht die Kompetenz, solche Konflikte, solche Widerstände zu meistern und das sind wieder Sozialkompetenzen, Kommunikationskompetenzen, die dabei helfen. Oft verstehen die Leute den Sinn nicht, warum sie sich verändern wollen. Auch das obliegt den Führungskräften, diesen Sinn zu erklären, so dass es verstanden wird.

Oder Mitarbeiter brauchen mehr Transparenz. Das ist nicht immer möglich, doch mehr als getan wird. Hier liegt es an den Führungskräften, den Mitarbeitern die Ängste zu nehmen. Wenn Mitarbeiter ernst genommen werden, ist schon viel getan. Zudem ist zu berücksichtigen, dass das Tal der Tränen bei Veränderungen bei Führungskräften und Mitarbeitern zeitversetzt durchlaufen wird. Ungeduld hilft hier nicht. Schließlich gibt es immer noch Mitarbeiter, die wollen nicht. Hier stellt sich die Frage, wie viel Kraft stecke ich als Chef in diese hinein.

Hier gilt der altbewährte Satz: Love it change it or leave it. Man kann nicht immer alle mitnehmen. Doch auch für andere Konsequenzen braucht es Mut.

Buchtipp

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Lesen Sie hier den dritten Teil des Interviews

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